10 februari 2017 –1. “Bottom-Line” impact

Hieronder een simpele calculatie die de impact van inkoop resultaat versus interne efficiency laat zien op de winst Industrieel bedrijf A verkoop een product voor 100 aan industrieel bedrijf B.

De “breakdown” van de 100:

A    Cost of purchased materials (e.g. Cost of Bill of Material)=50

B    Costs of purchased services (energy, IT, building, stationary travelling, etc.)=10

C    Costs of internal direct labor (Operators)=20

D   Costs of internal indirect labor (Management, staff)=5

E    Costs of equipment etc. (depreciations)=5

F    Margin (profit) before Interest and Tax=10

G   Total=100

Indien men puur focus legt op de interne kosten en 5% efficiency behaalt dan is de impact op de winst 5% van (C+D+E) = 5% van 30 = 1.5, dit betekent dat de winst verbetert van 10 naar 11.5 = 15%.

Door focus te leggen op de inkoop kosten wordt het resultaat 5% van (A+B) = 5% van 60 = 3, dit betekent dat de winst verbetert van 10 naar 13 = 30%, dubbel dus!

Uiteraard verschilt dit per type organisatie echter vaak wordt de bijdrage van inkoop aan de winst/verlies rekening nog steeds onderschat.

2. Zorg voor centrale inkoop (“leverage”) waar kan

Mooi woord hebben de Engelsen ervoor “leverage”, niet makkelijk te vertalen in het Nederlands. Gefragmenteerd inkopen binnen organisaties met meerdere locaties is niet efficiënt. Managen van omvangrijke leveranciers bestanden komt nog steeds veel voor. Druk druk druk hoor je dan…..met wat? Achter de leveranciers aanrennen om de dagelijkse gang van zaken gemanaged te krijgen. Geen tijd voor analyse en dus beperkte toegevoegde waarde. Er zijn altijd gemeenschappelijke inkopen binnen een bedrijf, focus erop en je zult ze vinden.

Bij voldoende inkoop volumes is een centrale aanpak aan te bevelen zodat er focus komt. Overigens is het niet per se noodzakelijk dat alle inkopers (m/v) dan fysiek bij elkaar zitten, een virtuele centrale wereldwijde organisatie is met de nodige leiderschap en creativiteit mogelijk anno 2017.

3. Inkoop als integraal onderdeel van Supply Chain

Processen zijn belangrijker dan afdelingen of geïsoleerde activiteiten binnen zuilen. Inkoop als een geïsoleerde zuil met zijn eigen activiteiten is uiteindelijk minder effectief en efficiënt dan inkoop geïntegreerd in de bedrijfsprocessen zoals supply chain, of het ontwikkel proces.

Bedrijfsdoelstellingen zoals klanten tevredenheid of winst dienen als uitgangspunt te worden gebruikt om inkoop jaarplannen etc. te maken.

De meeste organisatie waar inkoop zichzelf te belangrijk is gaan vinden en een eigen feestje is gaan bouwen met meerlaagse structuren, interne rapportage lijnen en eigen jargon zijn de aansluiting verloren bij de business.

Blijf integraal werken en stel de business centraal. Door competentie en resultaten respect afdwingen werkt beter dan te gaan duwen tegen de business.

4. Cash flow bijdrage

Inkoop kan enorm bijdragen aan de cash flow, de CFO zal het onderkennen.

Cash-flow kan worden gedefinieerd als: Cash Flow = Delta Werk Kapitaal (1/1 vs. 31/12) + Winst.

Dus niet alleen de prijs is van belang maar ook de betalingstermijn.

Voorbeeld betalingstermijn van 30 naar 75 dagen: 

Een bedrijf koopt een component X dat 25% van de sales kosten betreft.

De huidige betalingstermijn is 30 dagen en de leveringsconditie is FOB.

De levertijd is 8 weken en transport naar eigen magazijn is nog eens 2 weken. Er ligt gemiddeld 4 weken voorraad van component X. Productie en levering naar klant duurt 2 weken.

Omzet eind product is 5 Miljoen Euro per jaar met een winst van 5%. De klant betaalt na 30 dagen. Inkoop waarde op jaarbasis van component A = 0.25*5M Euro= 1.25M Euro/jaar.

De integrale supply chain van component X ziet er als volgt uit;

8 weken leveranciers levertijd

2 weken transport levertijd

4 weken voorraad component X

2 weken onderhanden werk component X

16 weken integrale supply chain component X.

De integrale cash-flow berekening is als volgt:

Na levering aan klant duurt het 30 dagen voordat de klant betaalt.

De leverancier moet na ontvangst (ik laat FOB even buiten beschouwing) na 30 dagen worden betaalt. Na ontvangst is de pijplijn echter 4 weken voorraad + 2 weken onderhanden werk = 6 weken = 42 dagen. Daar komen dan de 30 dagen betalingstermijn van de klant bij m.a.w. 72 dagen om te overbruggen. De leveranciers betalingstermijn van 30 dagen is dus niet voldoende want er blijven dan 42 dagen tekort. Deze 42 dagen dienen dus met werk kapitaal te worden afgedekt. Dit is 42/365*1.25 M Euro = 144K Euro! Dit is dood kapitaal!

Nu heeft de inkoper (m/v) na onderhandeling de prijs gelijk gehouden maar de betalings termijn verbetert naar 75 dagen.

De integrale cash-flow berekening is nu als volgt:

Na levering aan klant duurt het 30 dagen voordat de klant betaalt.

De leverancier moet na ontvangst (ik laat FOB even buiten beschouwing) na 75 dagen worden betaalt. Na ontvangst is de pijplijn nog steeds 4 weken voorraad + 2 weken onderhanden werk = 6 weken = 42 dagen. Daar komen dan de 30 dagen betalingstermijn van de klant bij m.a.w. 72 dagen om te overbruggen. De leveranciers betalingstermijn van 75 dagen is dus voldoende want er blijven dan zelfs 3 dagen over. Er hoeft dus geen werk kapitaal te worden ingezet. 144K Euro besparing op het werk kapitaal.

Cash flow = Delta Werk Kapitaal (1/1 vs. 31/12) + Winst

Oud =  0 (144-144)+ 250 K Euro (5% winst) = 250 K Euro cash-flow

Nieuw= 144K (144-0) + 250 K Euros = 394 K Euros cash-flow.

Een verbetering van de cashflow dus met 58%!

Hier wordt een CFO echt wel blij van.

Voorraad verlaging

In het voorbeeld in 4 was de betalingstermijn een parameter. Voorraad kan ook worden genomen als een parameter om de cash-flow te beïnvloeden.

Stel we nemen precies het voorbeeld van 4 echter we onderhandelen met de leverancier dat de leverancier de voorraad gaat beheren in ons magazijn (VMI).

We hadden dus 6 weken voorraad en dat kost dus de 144K Euro/jaar aan werk kapitaal. Stel de leverancier regelt de voorraad zodanig dat wij nog maar 1 week hebben plus de 2 weken onderhanden werk is 3 weken i.p.v. de 6 weken. 72K werk kapitaal minder dus.

Cash flow = Delta Werk Kapitaal (1/1 vs. 31/12) + Winst

Oud =  0 (144-144) + 250K (5% winst) = 250 K Euro cash-flow

Nieuw= 72 (144-72) + 250K= 322 K Euros cash-flow.

Verbetering cash flow met 29%!

U kunt de laatste 5 in de volgende blog post lezen.

Ik wens je veel toegevoegde waarde.

Met Vriendelijke Groet, Roger van der Molen,

VanderMolen Sourcing &  Interim Management