7 juni 2017 – Mijn ervaring is dat medewerkers van bedrijven meestal vertellen over hoe uniek het bedrijf wel niet is. De producten zijn uniek en ook de omstandigheden waaronder gepresteerd moet worden. Toch zie ik bij alle bedrijven waar ik kom i.v.m. mijn opdrachten als zelfstandige dat er meer overeenkomsten zijn dan verschillen. Toch jammer dat men vaak start vanuit het unieke denken i.p.v. naar de overeenkomsten te kijken als startpunt. Dit zou mijn inziens veel betere maar vooral veel snellere resultaten opleveren.

Is er dan geen overleg tussen de bedrijven? Jawel, dat is er veelvuldig heb ik gemerkt, echter is men ook dan vaak geneigd om naar de verschillen te kijken. Dit gebeurd overigens niet altijd bewust maar vaak onbewust door elkaar te vertellen over hoe het in de eigen omgeving georganiseerd is. Enthousiast gaat men aan het vertellen over de eigen organisatie en de ervaringen daarin. Mijn ervaring is dat er dan meestal nog maar weinig tijd is om echt te leren van elkaar. Uiteraard zijn het meestal vrijblijvende ontmoetingen waar de deelnemers vaak uit eigen initiatief naartoe gaan. Binnen de eigen organisatie wordt zelden of nooit dit soort (bij-) taken op waarde geschat. De eigen projecten, etcetera, staan alweer te wachten na terugkomst en men gaat over tot de orde van de dag. Ik kan dit goed begrijpen want focus is uiteraard ook belangrijk om iets gedaan te krijgen.

Het is een combinatie van mindset (start ik bij de verschillen of de overeenkomsten?) en de waan van de dag die ervoor zorgt dat leren van elkaar nog altijd onderbelicht blijft. Wat ook opvalt is dat men graag over het “hoe” praat en dan wordt het al gauw technisch. Doordat veel bedrijven een eigen jargon hebben lijkt het al gauw dat de verschillen groot zijn. Door te praten over het “wat” en bewust niet technisch te praten zou veel sneller blijken dat de verschillen helemaal niet zo groot zijn. Ga dat maar eens aan technische mensen vertellen dat ze technische jargon buiten beschouwing moeten laten…..

Ik heb het zelfs meegemaakt dat er binnen een bedrijf gesteld werd dat de inkoop voor business unit a en business unit b niet te vergelijken was terwijl het beiden om capex projecten op een site ging. Met andere woorden; de inkoopprocessen die doorlopen dienden te worden waren 100% gelijk aan elkaar en zelfs een groot deel van de inkoop categorieën was hetzelfde. Toch zat het verschil erin gebakken, jammer!

Het opzetten van een inkoop organisatie/plan en de bijbehorende processen op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau hoeft helemaal niet zo verschillend te zijn. Bovenal de inkoop competentie aangaande hoe met leveranciers om te gaan, hoe te onderhandelen, hoe te komen tot een contract, et cetera, heeft veel meer overeenkomsten dan verschillen.

Ook op systeem (IT) vlak is er veel winst te behalen, het inrichten van een ERP systeem bijvoorbeeld. Omdat men bij de inrichting (en keuze) meestal uitgaat van de bestaande werkwijzen (processen voor zover echt aanwezig) worden de verschillen wederom benadrukt er is vaak geen tijd om echt vanuit “greenfield” te denken en een benchmark te gebruiken om te leren van andere organisaties.

Uiteindelijk zijn het keuzes die we als individuen maken. Een gesprek starten en afsluiten met het benoemen en opsommen van de overeenkomsten zou de mindset al kunnen veranderen. Omdat blijkt dat deze keuze niet voor iedereen makkelijk te maken valt is er dus behoefte aan leiders die ruimte geven en initiatieven nemen om te kijken naar overeenkomsten binnen en buiten op alle niveaus en werkterreinen en het geleerde ook toe te kunnen laten passen door de medewerkers in de eigen omgeving.

In mijn opdrachten blijf ik dit zelf zoveel mogelijk bewust doen, hoewel ik merk dat zeker in het begin er gefronst wordt. Echter, na een tijdje draait dit vaak en zijn er zelfs personen die je openlijk gelijk geven en dan is er een stap gemaakt. Ook hier geldt dat de aanhouder wint, want gelijk hebben en krijgen is uiteraard ook nog een groot verschil, haha!

Ik wens je veel toegevoegde waarde.

Met Vriendelijke Groet, Roger van der Molen,

VanderMolen Sourcing &  Interim Management